Erfolg im Einkauf, ungelöste Herausforderungen im Kundenservice
Es war einmal ein hidden Champion, Weltmarktführer mit mehreren Werken und Standorten, der sich entschied, im Rahmen der anstehenden S/4 HANA Einführung seine Prozesse zu optimieren.
Die Funktionsbereiche wurden eingeladen, Use Cases zu liefern, die dann in einer Datenstrategie priorisiert wurden. Die eingereichten Vorschläge wurden von der IT priorisiert und anschließend zusammen mit der IT als Projekte umgesetzt. Im bestehenden ERP-System wurden dann einzelne Funktionen lokal optimiert, zum Beispiel im Einkauf oder im Vertrieb.
Der Einkauf setzte als eines der ersten Projekte einen verbesserten Ansatz zur Lagerbestandsverwaltung um. Das Ziel war es, die Bestände zu reduzieren und die Effizienz zu steigern. Die Implementierung verlief reibungslos, und innerhalb kurzer Zeit konnten die Lagerbestände an allen Standorten weltweit drastisch reduziert werden. Die Abteilung feierte ihren Erfolg und war stolz auf die erzielten Einsparungen und die verbesserte Bestandsgenauigkeit.
Die Begeisterung war groß und das Projekt diente den nachfolgenden als Vorbild. Doch trotz der optimierten Lagerbestände wurden die Gewinne nicht gesteigert. Man nahm an, dass sich verschiedene Effekte gegenseitig aufhoben und man durch die Lagerbestandsoptimierung immerhin verhindert hatte, dass die Gewinne gesunken wären.
Doch in Wahrheit war es natürlich anders. Obwohl das Unternehmen erhebliche Fortschritte in der Lagerbestandsverwaltung erzielt hatte, war die Abteilung für Kundenservice stark unterbesetzt. Kundenanfragen blieben oft tagelang unbeantwortet, und die Bearbeitung von Reklamationen zog sich in die Länge. Diese mangelhafte Betreuung führte dazu, dass viele Kunden unzufrieden waren und sich schließlich für Mitbewerber entschieden, die einen besseren Service boten.
So geschildert klingt das bis hierhin recht trivial. Weil in so einer Geschichte nur einzelne Aspekte herausgestellt werden und nicht wie in der Realität unzählige Herausforderungen existieren. Auch die Probleme in der Kundenbetreuung waren natürlich bekannt. Natürlich hatte man auch hier versucht mehr Leute einzustellen, doch geeignetes Personal zu finden war nicht einfach.
Der Trugschluss lokaler Optimierungen
Nun folgt der typische Fehler: Statt sich auf das wirklich wichtigste Problem zu konzentrieren, weil dort der wesentliche Engpass herrscht, hatte man entschieden seine Ressourcen zur Kostensenkung einzusetzen. Man führte Projekte durch, die hauptsächlich auf lokale Optimierungen abzielten. Diese Strategie sorgte zwar für Effizienzsteigerungen in einzelnen Bereichen, ließ jedoch die übergeordnete Perspektive außer Acht. Die Führungskräfte sahen in der Reduzierung der Lagerbestände und in anderen Kostensenkungsmaßnahmen schnelle Erfolge und fühlten sich bestätigt, diesen Weg weiterzugehen.
Als Außenstehender wundert man sich dann, wieso alle mit der stumpfen Säge sägen. Als Betroffener merkt man es nicht.
Strategischer Fokus statt isolierter Optimierungen
Genau hier liegt die Gefahr: Der Fokus auf lokale Optimierungen führt oft dazu, dass das große Ganze aus den Augen verloren wird. Es werden zwar kurzfristige Erfolge gefeiert, aber die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bleibt auf der Strecke. Die Frage, die sich stellt, ist: Haben Sie in Ihrem Unternehmen wirklich den richtigen Fokus? Oder optimieren Sie nur einzelne Prozesse, ohne die Gesamtheit zu betrachten?
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